Source2Innovate

Sourcing for IT-related innovation

ICT budgettering als strategisch stuurmiddel voor Innovatie

CIO Magazine nummer 4 2016 - Auteurs: Marc Konings en Bart van der Linden

De meeste organisaties zien IT nog steeds als één grote kostenpost. Ze zien weinig tot geen ruimte om geld te reserveren voor door IT geïnitieerde of ondersteunde innovatie. Het is de taak van de CIO om samen met de CFO de organisatie de financiële handvatten te geven om daadwerkelijk te innoveren met behulp van IT.

IT zien als kostenpost is een gemiste kans en soms zelfs bedreigend voor de continuïteit. In de praktijk blijkt dat in toenemende mate de omgeving eist dat organisaties in staat zijn met minimale inzet en financiële middelen bestaande
businessmodellen met hoge snelheid aan te passen. Slimme IT-toepassingen zijn hierbij vaak cruciaal of randvoorwaardelijk. Zo moeten banken hun verdienmodel opnieuw uitvinden, retailers transformeren op online, zorginstellingen steeds meer in zorg-op-afstand investeren en de automotive-sector van blik naar data bewegen. Data wordt de driver van steeds meer organisaties en slimme inzet van IT is de succesfactor. De beschikbare data kan van de IT-afdeling, mits goed ingezet, gebruikt worden om processen te verbeteren of klanten beter te bedienen. Maar verkeerde inzet kan ook een faalfactor zijn.

Budgetteringsritueel

Organisaties kunnen het IT-budget op verschillende manieren vaststellen en vormgeven. Vaak wordt het budget van het voorgaande jaar met een klein percentage aangepast. Als alternatief is er de methode waarin de CIO, bottom-up, de kosten die noodzakelijk zijn voor het onderhouden en vernieuwen van de huidige IT-omgeving in kaart brengt. Deze opstelling dient dan als basis voor het IT-budget. Een tweede alternatief is dat het directieteam bepaalt hoeveel de IT-kosten in een
jaar mogen zijn. In een soort onderhandeling tussen CFO en CIO wordt dan het IT-budget vastgesteld. In alle gevallen is er nauwelijks een relatie met de ontwikkelingen in de markt, noch met de wensen van de eindverantwoordelijken voor de operationele organisatie. In de loop van de budgetperiode of zelfs al voorafgaand komen er dan ook veel eisen, wensen en ideeën op de directietafel, waarin in de regel ook een forse IT-component benodigd is. De hiermee verbonden inspanningen van de ITafdeling zijn uiteraard niet voorzien en de kosten dus niet gebudgetteerd. Om de niet gebudgetteerde activiteiten toch te initiëren volgt een proces aan de directietafel. De CIO geeft aan dat deze activiteiten niet opgepakt kunnen worden, omdat hiervoor geen tijd voorzien is. Vervolgens zal de CFO aangeven dat de met dit initiatief verbonden kosten niet voorzien zijn. De COO zal echter bepleiten dat de projecten echt niet kunnen wachten, de bedrijfsvoering gevaar loopt en dat de organisatie echt mogelijkheden laat liggen als de nieuwe wensen, eisen en ideeën blijven liggen. De uitkomst van deze discussie is grotendeels voorspelbaar. De CFO zal worden gevraagd fnanciële ruimte te creëren en de CIO zal een creatieve oplossing moeten zoeken voor de benodigde inspanning. Als de CIO pech heeft, wordt ook in de loop van het begrotingsjaar weinig rekening meer gehouden met deze extra activiteiten. En wordt aan het einde van het jaar de conclusie getrokken dat IT weer meer geld heeft verbrand dan gepland en dat geplande projecten niet of niet volledig zijn gerealiseerd.

Besturing van IT

Lees het hele artikel: download de PDF.