Source2Innovate

Sourcing for IT-related innovation

Artikelen verschenen in BoardroomIT, bijlage van het FD.

Op deze pagina zijn artikelen te vinden, verschenen in BoardroomIT als bijlage van het FD en uitgegeven door ICT-Media.

Nog geen revolutie in sourcingstrategieën

ICT-dienstverleners zien nog niet zo veel beweging bij hun klanten in de richting van digitale transformatie en innovatie, bleek tijdens een onlangs gehouden rondetafelsessie in de aanloop naar het Jaarcongres Strategic Sourcing, op 16 juni aanstaande.

Zet een aantal dienstverleners bij elkaar om te praten over strategic sourcing in het huidige tijdsgewricht en je krijgt evenzovele meningen over de materie. Maar over een aantal dingen zijn ze het aardig eens. Zoals bijvoorbeeld over de vraag wat ze merken van veranderingen in de sourcingstrategie van hun klanten. Die moeten toch immers digitaal en wendbaar worden en de klant radicaal centraal stellen?

Core business

Bart de Ruijter van METRI Group begint met een verzuchting. “Ik denk dat heel veel bedrijven op dit moment bezig zijn met wat ze hebben digitaal te maken, maar dat is volgens mij niets nieuws en geen transformatie.” Hij noemt Netflix als voorbeeld van echte digitale transformatie: “Disruptie van een oude markt, door naar de klant te luisteren en op basis daarvan de ‘oude tv markt’ links en rechts voorbij te gaan.” Alex van den Bergh van Quint Wellington Redwood verwijst naar eigen onderzoek: “Nederland is uitzonderlijk in Europa als het gaat om de redenen voor outsourcing. Nummer een is ‘focus op core business’, twee is ‘kostenbesparing’, nummer drie is kennis of kwaliteit; pas op plek zes komt business transformatie. Dat is in het buitenland veel hoger. Als je de vendors vraagt is nummer twee business transformatie. In Nederland doen we die business transformatie kennelijk zelf en we outsourcen alles wat non-core is.”

Niemandsland

Dat zou dus kunnen betekenen dat er aan de sourcingstrategie niet zoveel verandert. Emilio Piers van Tata Consultancy Services: “Bedrijven zitten in niemandsland en weten niet welke kant ze op moeten. Ze zien wel dat de bedreigingen groot zijn door digitalisering, met tegelijkertijd een enorme last van het onderhoud van bestaande systemen.” Niet voor bet laatst komt de term ‘bi-modal IT’ voorbij, de ‘run’ – en ‘change’ -richtingen die bedrijven zouden moeten onderscheiden. Piers: “Je hebt partijen die naar bi-modal gaan, of die alles de deur uitdoen, ze weten het vaak niet goed. En neem het ze eens kwalijk! Ik denk dat we ze moeten gaan helpen en onze ervaringen met hen moeten delen.” Bart van der Linden van Whitebridge: “Ik had vorig jaar een stuk of zes innovatiesessies met klanten gepland staan, die geen van alle doorgingen. De boodschap was steeds: ‘we zijn druk met de ‘run’.”

Run en change

Er blijken wel bevlogen CIO’s te zijn die erg bezig zijn met digitale transformatie en die het nu allemaal te traag vinden gaan, maar de vraag die wordt opgeworpen is in hoeverre de ‘run’ en de ‘change’ -richting uit elkaar  kunnen (of moeten) worden getrokken en de vooruitstrevende mensen de ruimte moeten krijgen. Rob de Haas, voorzitter van de jury van de in sourcingland bekende Tommie Awards: “De vraag is ook: moet dat in een persoon? Bij een grote bank was de raad van bestuur wild enthousiast over de aan de raad rapporterende IT strategist. Maar ze hebben nog legacy uit 1967 staan, dus hij kreeg niet veel voor elkaar. Toen moest de CIO weg. Als je ‘run’ en ‘change’ te ver uit elkaar zet, krijg je twee organisaties.”

“In Nederland doen we business transformatie kennelijk zelf en we outsourcen alles wat non-core is”

lnnovatie organiseren

Maar sowieso blijkt het organiseren van innovatie binnens- of buitenshuis een lastig punt – ook als innovatie op de een of andere manier contractueel wordt vastgelegd. Hoe is die zo gewenste innovatie te borgen? Emilio Piers zegt :”Innovatie in contracten: dat is eigenlijk een contradictio in terminis.Innovatie kun je niet vastleggen in legal documents. Het ontstaat of het ontstaat niet. Innovatie in gemeenschappelijkheid aan de praat krijgen, leidt tot de neiging middels een contract ‘af te dwingen’: lever mij eens in de drie maanden iets innovatiefs. Dat werkt niet.” Bart van der Linden reageert: “Maar je kunt de organisatie van innovatie wel vastleggen. Uiteindelijk is de uitbesteder de aangewezen trekker.” Alex van den Bergh: “Ik kom wel contracten tegen waarbij innovatie alleen binnen het domein van toepassing is. In een hostingcontract zit niet heel veel business transformatie. Het is een utility. Maar daarbinnen doen die leveranciers waanzinnige dingen die de klant nooit had gekund. Als je in een contract incentives zet waardoor beide partijen winnen als het  efficiënter en goedkoper wordt, zie je dat er best innovatie gebeurt.” Maar als het echt om digitale transformatie gaat – dus over de domeinen heen – krijgt innovatie maar beperkt de ruimte, zien de dienstverleners. Bart van der Linden: “Ik zie wel partijen gezamenlijk aan ‘change’ werken, zoals Aegon en HCL met CXstudio, waarin de nieuwe brands worden ondergebracht. Daar zie je die scheiding. Aan de voorkant zitten ze zelf meer in het zadel.” Bart de Ruijter: “Dat kan alleen als je ‘run’ en ‘change’ goed met elkaar laat draaien.” Van der Linden riposteert: “Maar ik zie dat iedere keer als bet succesvol wordt, bet bij een bedrijf weer naar binnen wordt getrokken.” Dat lijkt een zichzelf versterkend proces te worden. Een deelnemer concludeert: “De motivatie van de dienstverleners om de kennis voor de klanten te bewaren, die is eigenlijk verdwenen.”  Wat zou het bedrijfsleven dan vooral nog beter kunnen doen in de samenwerking? Een voorbeeld springt eruit. Timo Fine van Wipro: “Bij een grote klant van ons kwam de CEO hoogstpersoonlijk vertellen ‘Dit is onze strategie, dit zijn de markten, de uitdagingen.’  Daar waren alle marktpartijen bij. Het verhaal ging over digital transformation, maar ook over dat het marktaandeel omhoog moest. Zo’n setting heb ik nog niet vaak meegemaakt.”

Waardecreatie

Hoe zouden we eigenlijk meer in termen van waarde creatie kunnen leren denken, in plaats van in technologie? Alex van den Bergh weet een deel van bet antwoord. “Organisaties die veel waarde creëren, zitten bet dichtst tegen bet gevoel van bun klanten aan. Grote organisaties worstelen daarmee, enerzijds door interne regeltjes, anderzijds omdat ze te ver af staan van waar de winst te behalen valt. Over het algemeen kunnen serviceproviders beter innoveren dan bun grote klanten, omdat ze vrij snel worden gestraft voor een slechte dienst die ze leveren en dat motiveert qua innovatie en dus waarde creatie. Als ik op een grote bank bij een juridische afdeling zit, dan voel ik daarentegen niks.”

Competenties

Dat brengt de discussie op motivatie, kennis en vaardigheden. Sommige specialismen zijn dun gezaaid in Nederland, maar waarom worden die niet uit het buitenland gehaald? Timo Fine: ”Het is de angst voor cultuurverschillen. Als je wilt digitaliseren ben je per definitie global bezig.” “Organisatiecultuur is echt een issue”, valt aan tafel te horen. Emilio Piers grijpt in: “We moeten ophouden te denken in ons kleine domeintje. Oplossingen hebben niets te maken met cultuur, want het gaat om een gemeenschappelijke uitdaging. Stap nou eens over dat hekje been. IT’ers vinden elkaar wel. Maar zet er een niet-IT-manager bij en je ziet opeens het taal- en cultuurverschil.”

BoardroomIT Nr2 2016: Nog geen revolutie in sourcingstrategieën
Vught - ICT-dienstverleners zien nog niet zo veel beweging bij hun klanten in de richting van digitale transformatie en innovatie, bleek tijdens een rondetafelsessie in de aanloop naar het Jaarcongres Strategic Sourcing
BIT201604_Strategic Sourcing - Sessie Sourcing leveranciers.pdf (2.08MB)
BoardroomIT Nr2 2016: Nog geen revolutie in sourcingstrategieën
Vught - ICT-dienstverleners zien nog niet zo veel beweging bij hun klanten in de richting van digitale transformatie en innovatie, bleek tijdens een rondetafelsessie in de aanloop naar het Jaarcongres Strategic Sourcing
BIT201604_Strategic Sourcing - Sessie Sourcing leveranciers.pdf (2.08MB)